Từ triển lãm “Bất động sản Giá trị Thực” của Nam Long, có thể nhìn thấy một mô hình phát triển đáng suy ngẫm: bám vào nhu cầu ở thực, chấp nhận kỷ luật của thị trường vốn và chủ động chia sẻ lợi ích với đối tác để đổi lấy nguồn lực dài hạn.

Nam Long Experience 2026 – Triển lãm Bất động sản Giá trị Thực tại SECC, TP.HCM.

Tham gia triển lãm Nam Long Experience 2026, điều khiến tôi chú ý không hẳn là các sa bàn dự án hay những chương trình bán hàng. Đáng quan sát hơn là cách Nam Long chọn cụm từ “giá trị thực” để kể câu chuyện hơn ba thập niên phát triển của mình.

Trong một thị trường bất động sản Việt Nam từng trải qua nhiều chu kỳ tăng nóng, đóng băng, khủng hoảng thanh khoản và những cuộc đua mở rộng bằng đòn bẩy, việc một doanh nghiệp vẫn giữ được vị thế sau hơn 30 năm chắc chắn không thể giải thích bằng một yếu tố. Nhưng nhìn từ góc độ chiến lược, tôi cho rằng có ba lựa chọn quan trọng đã tạo nên sức bền của Nam Long.

1. Chọn nhu cầu thật thay vì chạy theo mọi cơn sóng

Điểm đầu tiên là lựa chọn sản phẩm. Nam Long nhiều năm phát triển các dòng EHome, EHomeS, Flora và sau đó mở rộng sang các khu đô thị tích hợp như Mizuki Park, Waterpoint hay Izumi City. Dải sản phẩm có thể thay đổi theo từng giai đoạn, nhưng lớp cầu nền tảng vẫn là nhà ở và nhu cầu hình thành cộng đồng cư dân.

Đây là khác biệt quan trọng. Một sản phẩm bất động sản phục vụ nhu cầu cư trú có thể vẫn bị đầu cơ, vẫn chịu ảnh hưởng của tín dụng và chu kỳ giá, nhưng phía cuối thị trường luôn tồn tại một người cần căn nhà để sống. Khi tâm lý đầu tư suy giảm, lớp cầu này trở thành “đáy” quan trọng của thị trường.

Triết lý mà Nam Long công bố năm 2026 là “bán cái thị trường cần, thể hiện đúng giá trị thật và giữ đúng lời hứa”. Điều đáng nói không nằm ở câu chữ, mà ở việc doanh nghiệp đã theo đuổi phân khúc nhà ở trong thời gian đủ dài để biến nó thành năng lực cốt lõi. Theo công bố của Nam Long, hệ thống hiện có hơn 33.000 gia đình lựa chọn sản phẩm, 11+ khu đô thị tích hợp và hơn 681 ha quỹ đất sạch sẵn sàng phát triển.

Vì thế, “giá trị thực” nếu bỏ lớp ngôn ngữ marketing bên ngoài có thể hiểu đơn giản hơn: làm một tài sản mà xã hội thực sự có nhu cầu sử dụng. Trong bất động sản, đó là một lựa chọn có thể không tạo ra mức lợi nhuận cực đại ở mọi cơn sốt, nhưng lại giúp doanh nghiệp có cơ hội sống qua nhiều chu kỳ.

2. Lên sàn sớm: đổi một phần “tự do của ông chủ” lấy kỷ luật vốn

Nam Long niêm yết cổ phiếu NLG trên HOSE từ ngày 8/4/2013. Với một doanh nghiệp bất động sản, lên sàn không chỉ là thêm một kênh huy động tiền. Quan trọng hơn, doanh nghiệp bước vào một cơ chế buộc phải công bố thông tin, chuẩn hóa quản trị và chịu sự giám sát thường xuyên của cổ đông, kiểm toán, ngân hàng và thị trường vốn.

Niêm yết dĩ nhiên không đồng nghĩa với minh bạch tuyệt đối hay loại bỏ rủi ro. Nhưng nó tạo ra một lớp kỷ luật mà doanh nghiệp bất động sản đóng kín không nhất thiết phải chịu ở cùng mức độ. Đổi lại, vốn hóa và hồ sơ tài chính công khai giúp doanh nghiệp có thêm vị thế khi tiếp cận ngân hàng, trái chủ, nhà đầu tư tổ chức và đối tác quốc tế.

Điều này đặc biệt quan trọng vì bất động sản là ngành thâm dụng vốn, trong khi chu kỳ dự án kéo dài và dòng tiền thường lệch pha. Một doanh nghiệp có thể sở hữu quỹ đất rất lớn nhưng vẫn gặp khủng hoảng nếu cấu trúc vốn sai. Báo cáo năm 2025 của Nam Long cho thấy doanh nghiệp có 6.814 tỷ đồng tiền và tương đương tiền, 5.522 tỷ đồng nợ vay; tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ sở hữu ở mức 37%, giảm từ 48% năm 2024. Những con số này không chứng minh doanh nghiệp miễn nhiễm với chu kỳ, nhưng cho thấy vì sao kỷ luật bảng cân đối là biến số phải đặt cạnh quy mô quỹ đất.

Hankyu Hanshin Properties và Nishi-Nippon Railroad đã hợp tác với Nam Long từ năm 2015.

3. “Biết chia miếng bánh” – năng lực quan trọng của một developer

Nhưng điều tôi đánh giá cao nhất lại nằm ở lựa chọn thứ ba: Nam Long không cố gắng ăn trọn mọi miếng bánh.

Từ năm 2015, Nam Long hợp tác với Hankyu Hanshin Properties và Nishi-Nippon Railroad. Sau 10 năm, liên doanh với hai đối tác Nhật đã triển khai 9 dự án, quy mô hơn 400 ha và hơn 20.000 sản phẩm nhà ở. Năm 2025, Tokyu Corporation tiếp tục tham gia Izumi City thông qua việc nhận chuyển nhượng 15,1% vốn tại dự án.

Đây là một tư duy rất đáng học trong ngành bất động sản. Giữ 100% một dự án đồng nghĩa có quyền hưởng 100% lợi ích nếu mọi thứ thuận lợi, nhưng cũng đồng nghĩa phải huy động lượng vốn lớn hơn và gánh phần lớn rủi ro pháp lý, lãi suất, tiến độ và thanh khoản. Chấp nhận chia sẻ dự án với đối tác có thể làm giảm tỷ lệ lợi ích tuyệt đối, nhưng đổi lại là vốn, kinh nghiệm phát triển, chuẩn quản trị, uy tín quốc tế và quan trọng nhất: chia sẻ rủi ro.

Nhìn bức tường “Hệ sinh thái đối tác” tại triển lãm, có thể thấy triết lý này còn rộng hơn các liên doanh Nhật Bản. Xung quanh Nam Long là các định chế tài chính, ngân hàng, tư vấn, kiểm toán, môi giới và nhà thầu. Năng lực của một developer vì vậy không chỉ nằm ở những gì họ sở hữu trực tiếp, mà còn ở khả năng tổ chức và huy động nguồn lực của cả một hệ sinh thái.

Hệ sinh thái đối tác được Nam Long giới thiệu tại triển lãm.

Ba lựa chọn cuối cùng gặp nhau ở một điểm: bảo vệ khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Làm sản phẩm có cầu thật giúp tăng khả năng bán hàng. Thị trường vốn tạo thêm cửa huy động và kỷ luật quản trị. Liên doanh giúp giảm lượng vốn phải tự gánh và phân tán rủi ro.

Thị trường thuận lợi có thể khiến rất nhiều doanh nghiệp trông giống nhau. Chỉ khi thị trường khó khăn, cấu trúc bên trong mới lộ ra.

Và có lẽ bài học thú vị nhất từ Nam Long không nằm ở việc họ đang sở hữu bao nhiêu hecta đất hay bán được bao nhiêu căn nhà. Đó là một nghịch lý rất đáng suy ngẫm trong kinh doanh bất động sản: đôi khi cách để một doanh nghiệp sở hữu nhiều hơn trong tương lai lại bắt đầu bằng việc chấp nhận sở hữu ít hơn ở hiện tại.